不负韶华二十载 砥砺奋进新时代——中国联合水泥集团有限公司二十年成长历程

 　　不负韶华二十载 砥砺奋进新时代

　　——中国联合水泥集团有限公司二十年成长历程

　　成立于1999年的中国联合水泥集团有限公司转眼已走过二十年，从一家年产能130万吨的水泥企业发展成为拥有全资及控股企业近100家，分布于山东、江苏、河南、河北、安徽、山西、内蒙古、四川、北京等省市自治区，水泥年产能1.2亿吨，商品混凝土年产能2亿立方米，骨料年产能近1亿吨，总资产超过800亿元人民币的大型水泥集团。

　　中国联合水泥是如何在二十年间取得如此成绩？中国建材集团董事长、党委书记宋志平，中国建材集团总经理曹江林，中国联合水泥董事长、党委书记崔星太和中国联合水泥总经理、党委副书记孙建成在接受中国水泥网专访时都给出了答案，现在让我们跟着他们的步伐一起回首中国联合水泥的过去，展望她的未来。

　　中联水泥的使命

　　——访中国建材集团董事长、党委书记宋志平

　　今年是中联水泥成立二十周年。经过多年发展，中联水泥已经取得了非常优异的成绩，成为中国建材集团水泥业务板块的重要组成部分。一路走来，中联水泥承担着重大的历史使命，经历了成长与壮大，收获了经验与成功，践行了责任与担当。回望来时路，展望新征程，企业在新时代又将担负怎样的历史使命，采用什么样的发展路径，达到什么样的发展目标？带着这样的问题，我们采访了中国建材集团董事长、党委书记宋志平先生。

　　中国建材集团董事长、党委书记宋志平

　　一、1999年中联水泥成立，是中国水泥行业发展的新事物，从那时候起，中国建材集团乃至中国水泥行业都发生了日新月异的变革和进步，面对中联水泥的过去、现在和未来，您如何评价中联水泥在这个进程中所发挥的作用？

　　宋志平：中国联合水泥是一家特殊的企业，是一家承担着使命的企业。中联水泥的发展，是中国水泥发展的缩影。她创立、成长的每一步，都踩着时代的鼓点，承担着历史赋予的使命，为中国建材集团转型升级、为中国水泥事业高质量发展做出了示范引领性的贡献，她所发挥的作用是举足轻重的。

　　改革开放初期，我国的建材工业比较落后，水泥行业还以湿法窑、立窑等落后产能为主，连一条1000吨以上的预分解窑都没有。改革开放以后，国家引进技术、激活企业，现代工业体系进一步完善，国家经济得以快速增长，尤其市场经济体系的确立，使得中国水泥迎来了快速发展的春天。1999年中联水泥的创立，就站在这个春天的起点上，承担了一个行业在重大转折时期逢山开路、遇水搭桥的先锋军作用。而最早参与组建这一只先锋团队的主体，自然少不了她的前身——鲁南水泥厂的贡献。二十年前的鲁南水泥厂，仅有两条日产2000吨的新型干法生产线，但那是我们国家最早的上规模的国产化新型干法生产线。作为国内新型干法水泥最早的试验厂，她填补了国内一项空白，我们国家在她身上总结了关于新型干法的大量的宝贵经验。也就是从这里，我国的水泥行业开始了第一次技术升级的起步，从创新来讲，从填补空白来讲，她责无旁贷地承担和完成了那个时代所赋予的历史使命。

　　后来，根据国家体制改革需要，鲁南水泥厂通过承债式划转给了中新集团，就是中国建材前身，这意味着中国建材从较为单一弱小的新型建材领域，开始转向新的行业——水泥。从这个意义上我们说，鲁南水泥的加入，为中国新型建材集团的转型发展创造了一个非常宏大的空间，中联水泥的使命变得更加具体、更加贴近企业和行业实际。

　　中联水泥的成立与发展，每个阶段都注定与使命相伴，与责任同行。从她一开始，就承载了集团发展水泥业务的使命，承载了我们国家水泥行业结构调整的使命，而且在改革与发展的许多关键节点，中联水泥都一马当先冲在前面。比如在淘汰落后产能方面，2007年载入行业史册的“中国水泥第一爆”，就从山东枣庄开始，就是中联水泥做的。不仅仅是爆破拆除9条立窑生产线的问题，而是爆破开启了一个行业时代切换的窗口，正式拉开了中国水泥“淘汰落后、技术升级”的大幕。在这个行业大舞台上，中联水泥始终都以榜样的力量，引领和发挥着中流砥柱的作用。比如积极实施环保改造、节能减排，中联水泥都一直走在前面；从2016年开始的错峰限产，旨在贯彻供给侧结构性改革、保护环境的重要举措，这其中，中联水泥奔走呼吁、积极参与、带头执行，展示了大企业的风范，体现了央企的责任与担当。

　　中联水泥的使命还在于创新，包括管理的创新、经营的创新、改革的创新等等。实际上中国建材水泥业务“联合重组”战略的确定、“管理整合”思想的形成，就是从中联水泥开始实践，并不断总结提炼而来的，当时我们首先重组完成徐州海螺，同时重组了一批山东的企业，速度之快、力度之大、范围之广，都是以前没有过的。那么企业重组过来之后怎么办？重组徐州海螺之后，我们随即召开了著名的“徐州会议”，在这个会议上我们寻找到了答案。大家经过研讨和碰撞，首次提出了“管理整合”的概念，这样就拉开了中国建材整个水泥整合的序幕；还有，中国建材正在做的“水泥+”业务，也是从中联水泥的水泥、商混、骨料、制品“一体化”发展理念引发而来。包括正在推行实施的“全智能制造”、蓝天行动、“超利润分红”等，都很好地印证了中联水泥在创新使命中的担当作为。

宋志平到枣庄中联调研

　　在“超利润分红”这点上，我多说两句。为国家创造效益是企业存在的最大价值。中联水泥发展得很好，也赚到了钱，但他最重要核心的事，是不忘所承载的重大历史使命，要为国家创效益、为员工谋利益。最近中联水泥搞的“超额利润分红”，将企业完成利润后的超出部分，按照测定的比例返还企业，用于企业对员工的奖励。这个办法极大地调动了员工的积极性，不但开通了一条为员工“创富”的成果分享渠道，在改革上起也到了先锋队的作用，这就是企业改革创新的使命。

　　所以我说，中联水泥不是一个普通的企业，她是一家特别的公司，是一家承担着使命的公司。从成立伊始，就承载了集团发展水泥和行业结构调整的使命，并且在一路前行的进程中，在各方面、各阶段、各节点都是一马当先，义无反顾，从来不曾退缩，从来不辱使命，成为中国建材的一家举足轻重的公司。在中国水泥转型升级、快速发展的春天里，一定少不了中联水泥浓墨重彩的一笔。

　　二、20年间，中联水泥走过了不凡的路程和轨迹，尤其是近十多年的跨越式发展取得了辉煌的成就和业绩，您如何评价中联水泥20年来的发展成就？

　　宋志平：中联水泥从他一开始成立的时候，他的一个重要的使命，就是要完成中国建材集团的转型。使命光荣，任务艰巨，那么实现这个历史使命的突破口在哪里？抓手在哪里？这让我想起了20年前我去鲁南水泥厂——也就是现在的鲁南中联——参加的那次鲁南会议。

　　那是我第一次近距离接触和了解水泥厂，是我们走近水泥的第一步。那时，我一直在思考市场经济体制下企业未来到底要做什么？所以去的目的也是想通过调研，和大家探讨集团能否大规模开展水泥业务。当时我在鲁南会议上讲了三点，一是鲁南中联要校正发展方向，通过兼并重组在山东把水泥规模做到3000万吨以上；二是中国建材要通过上市融资，支持水泥业务发展；三是企业要重视效益，突出价值理念。当时山东要求全省学鲁南，可如果效益做不好，又如何学习呢？转眼20年过去了，往事历历在目，我感慨万千。正是从那次会议，中国建材坚定了快速进入水泥行业的决心。中联水泥的成立，对于中国建材集团来说，具有划时代的意义，也正是从这家企业开始，水泥业务成为中国建材不可或缺的重要组成部分。

　　今年是中联水泥成立二十周年，回想这二十年，从当初仅有130万吨产能，做到现在1.2亿吨的规模，中联水泥做得很扎实，走得很稳健，当然也相当不容易。这家企业从创立之初一穷二白做起，采取“重组为主、新建为辅”的战略模式，不但使得自身迅速壮大规模，最短时间内形成规模效益，而且开创了中国建材集团联合重组的先河，为提炼、升华中国建材行业重组模式提供了宝贵的经验。

　　中联水泥践行使命永远在路上。都说做大容易做强难，其实做大不容易，做强更难。我们重组这么快，力度这么大，当初社会上、行业里其实都有不同的声音，但是使命在肩，箭在弦上，我们最终还是顶住了压力，看准的事情就做起来，而且“做一样像一样，干一样成一样”，慢慢就走到了今天，在管理整合、企业改革、创新经营等方面都不负重托、不辱使命，已经成长为一个有着很好管理基础的公司，成为一个出经验、出管理、出效益、出人才的优秀团队。

　　不单有“联合重组”的经验，中国建材最早的“管理整合”，也是从中联水泥总结出来的。2007年10月，徐州会议上第一次提出和实施管理整合，为重组后“企业应该怎么做”提供了思路。之后不断地推广和丰富，并在南方水泥、北方水泥的重组发展中进行了借鉴和吸收。

　　在组织架构建设方面，中联水泥探索实施“公司总部+运营管理区+子公司”的组织体系，对所属企业划区域管理，在公司总部对系统资源统一调配基础上，将管理重心下移，管控关口前置，指标压力充分传递，并结合各区域实际推进“CUCC”品牌一体化战略，开展“五化管理”、月度“KPI绩效对标”活动等，使得各基地企业既有明确目标，又有具体抓手，指标意识不断增强，工厂管理有序开展。这种管理架构在不增加管理层级的情况下，进一步提升了管理质量和效率。

　　2017年8月30日，宋志平到滕州中联调研

　　在企业经营上，中联水泥主动适应新时代新形势发展变化，积极探索拓展“水泥+”产业一体化经营模式，以优势水泥企业为主体，在联合重组区域商混企业基础上不断扩大商混产能、“1+N”方式对混凝土企业托管、建设骨料生产线、协同处理危废等，已经形成了商混产能超过2亿方、骨料产能超过1亿吨、协同处置危废20万吨以上的规模，进一步提升了全产业链的盈利能力，取得了经济效益、社会效益双赢的良好效果。

　　中联水泥遵循中国建材“三宽三力”文化，注重凝聚人才、培育精英。他们建立起较完善的“辅导员制”培训体系、以“绩效为导向”的薪酬与考核评价体系和员工职业生涯通道，去年成功开展年度超额利润分享计划。为实现党建工作与经营工作有机融合，建立起生产经营和党建工作“一岗双责”考核办法，将“四个结合”评价融为一体，引导企业全面提升党建水平、企业文化建设、经营水平、精细管理水平。在长期的一线摸爬滚打中，中联水泥为中国水泥行业培养了大批既有专业技能、又有思想觉悟和高素质的干部人才队伍。他们的各项工作都做得有声有色，对集团发展的贡献功不可没。

　　三、中联水泥从成立之初的年产130万吨的水泥企业，发展到今天，已经成为水泥年产能1.2亿吨、商品混凝土年产能2亿立方米、骨料年产能近1亿吨、总资产超过800亿元人民币的大型水泥企业集团。您认为中联水泥之所以能够取得今天的成绩，最大的优势和特点是什么？

　　宋志平：一个企业的发展，总要适应它成长的环境，符合行业发展的逻辑。中联水泥的发展，承载了中国建材集团深远的期望，担负着中国水泥转型升级神圣的使命。我在很多会议和场合都强调过，中国建材集团要做大、做强，必须做好水泥，水泥是中国建材做大、做强的核心和基础。而中联水泥能有今天的发展，主要在于：

　　一是中联水泥始终有强烈的使命感和清晰的战略。中联水泥承担着为中国建材集团转型升级孵化经验、为促进中国水泥行业绿色发展做出榜样、引领前行的使命，他们必须在管理、经营、创新等方面做出富有成效的探索。在这个光荣使命的指引下，中联水泥瞄准做“全球优秀的水泥及混凝土专业服务商”这个宏大愿景，以推进行业转型升级、健康发展为己任，始终坚持“重组为主，新建为辅”做大水泥业务、“首先把握资源，然后调整创新”的战略思路，并分阶段、渐进式向前推进。比如在联合重组阶段，就把主要精力集中在了规模上，把“规模优先”作为这个阶段的战略选择；在市场竞争激烈、尚未形成大规模优势前期，坚持走“差异化”的路线，致力在低碱水泥、高标号水泥等方面制造差异，从而形成自身的竞争优势，同时主动实施品牌战略，进行特色经营，形成了适合自身发展的“差异化”路子；在规模不断扩大、实力不断增强、形成规模效益的阶段，中联水泥又开始了区域战略的研究。中国水泥协会前会长雷前治曾经说过：一个集团的水泥厂和市场要连成片，不能一个一个孤立地建。中联水泥明确认识到不可能在全国布点，应该突出做好某个区域，所以按照雷会长的指导，从陇海线、苏北、山东，到后来的京津环渤海，与外资战略伙伴合作中又加上了华东、中部和东南部，形成了现在的淮海运营管理区、河南运营管理区等具有较好业绩的核心利润区，对整个集团的业绩提升都起到了很强大的支撑作用。

　　二是中联水泥始终都有一个持之以恒的经营理念。明确、清晰的经营理念很重要，而且不能经常变。中联水泥作为国有企业，短短二十年能够生存、能够发展，而且发展良好，靠的就是他们理念恒定，靠的就是“品牌上上、质量上上、服务上上，真正把客户作为上帝、与各方实现和谐”这样的初心和使命。整个中联水泥从上到下都知道公司为什么经营，经营的准则是什么，遇到问题该怎样去想，公司的底线是什么。这些理念的形成，来自成功经验的汇集，也来自挫折教训的反思。

　　三是中联水泥建立了一套规范的企业制度，并不断探索适合企业的商业模式。企业制度和公司治理是一个企业的基础。中联水泥作为一家由传统的国有企业转变过来的现代企业集团，他们的运行制度是很完善、很精到的，而且随着形势的发展、条件的变化、思路的调整，他们的制度都及时跟上了前进的步伐，他们把每一个阶段的制度调阅出来，比较一下调整完善的内容，都能让人明显感觉到一种与时俱进的变化，都很好地适应了当下经营管理的需要。比如在水泥销售采取经销还是直销方面，他们就做了很好的探索。经销的关键是堵住让价的口子，多直销、少经销是不是中联水泥的一个商业模式？水泥是个短腿行业，传统意义上的销售半径只有150公里以内，那么要掌握住200公里至300公里范围内的区域市场，对直销和经销的问题就是一个很值得研究的课题。中联水泥在这方面下了很多功夫，现在既把经销网络建了起来，又把水泥直供点建了起来；既把水泥的价格提了起来，又把货款及时收了回来。这就实践了一个理念：公司要做大，必须借助社会的力量，在甄别的基础上用机制引导销售，不随便让价，因为让价就意味着损失利润。

　　中联水泥各所属企业都有一定的管理基础，这些年在细节管理上也得到了很大加强。当前在全集团开展的“三精管理”中的“管理精细化”，强调的也是细节管理。“三精管理”的主要内容为“组织精健、管理精细、经营精益”，就是贯彻“效率优先、效益优先、持续改善、精益求精”的思想。中联水泥在贯彻“三精管理”方面有许多好做法，积极组织开展创先争优活动和竞赛，树典型，立标杆，比学赶超氛围很浓厚，职工精神面貌非常好。表现在效果上，那就是实现了“经营业绩好、市场态势好、发展势头好”，从当初一个名不见经传的普通水泥企业，发展到今天，水泥年产能超过了1.2亿吨、商品混凝土超过2亿立方米、骨料年产能近1亿吨，成为一个总资产超过800亿元的大型水泥企业集团，这就是他们长期抓管理、抓细节抓出的实实在在的效果。

　　四、您常说，中联水泥是中国建材水泥业务的摇篮。中联水泥为中国建材水泥业务的发展做出了哪些贡献？

　　宋志平：水泥业务是中国建材集团的重中之重。连续很长一段时间我常说，整个中国建材集团的利润，90%以上来自于股份公司，股份公司的利润90%以上来自于水泥业务，就是我们的四大水泥公司。

　　西南水泥、南方水泥、北方水泥这三个水泥公司的成立，都是建立在中联水泥探索创新积累基础之上的，都多多少少承载了中联水泥的经验和前期开拓成果，比如以云贵川渝为区域市场的西南水泥，就是由中联水泥首先在川渝地区开疆拓土、培育市场的基础上成立的。南方水泥、北方水泥的管理整合，也都分别吸收借鉴了中联水泥的一些成功经验。所以，毫不夸张地说，中联水泥不但是中国建材水泥业务的摇篮，是探索者、先行者，也是中国建材整体业绩提升的压舱石。

　　中联水泥成立20年，进入上市公司也13年多了，现在可以算是个较为成熟的企业，不再是一个初始的企业，集团有很多的经验、很多的贡献都来自这个企业，所以中联水泥的成长壮大，对中国建材集团的发展有着十分重要的意义：

　　一是证明了我们战略的正确。在中国水泥这样一个散乱无序、集中度低、恶性竞争的行业里，走一条“联合重组壮大队伍”的道路、走“管理整合品牌经营”的道路、走“强化培训提质增效”的道路、走“转型升级绿色环保”的道路，进而走出一条做大、做强、做优的宽广道路，或者说这个战略，现在看来是正确的。

　　二是中联水泥的成功，坚定了我们的信心，振奋了我们的精神。“信心比黄金更重要”。一个国家、一个集体、一个人，信心最重要。人不自信，谁人信之。中国建材搞水泥联合重组，一路走来多少非议，多少压力，但是我们坚信我们做的事符合规律、符合逻辑、符合行业利益，所以我们就不怕困难做起来，在困难中寻找突破，在发展中解决困难。通过解决困难，我们企业成长了，壮大了，这就是我们的信心。困难是经历，也是历练。一个企业不经历困难，怎么能把自己的水平提高呢？这次华为海思“中国芯”的研发成功、5G网络成功上市，都极大地振奋了民族精神，坚定了我们的信心。而中联水泥所做出的成绩，也给了我们很大的信心。

　　三是中联水泥提供了中国建材集团联合重组、管理整合和队伍建设的样板。中联水泥一直以来，无论从“徐州会议”的“管理整合”，还是每个月的“数字对标”，还是新发展理念下的“智能化”、“水泥+”产业综合一体化模式，都给我们的管理提升贡献了样板。比如南方水泥“三五模式”怎么来的？就是从徐州会议的“五化+KPI”模式具体深化出来的。

　　四是中联水泥开创了中国建材水泥业务与国外开展行业合作的先河。2011年与韩国大宇国际株式会社就大宇水泥（山东）公司的股权转让，以及2015年与日本三菱综合材料株式会社、三菱商式株式会社就烟台三菱水泥的股权转让，都是中联水泥通过发展使得自身强大、吸引国外公司接受重组、并且保证运作良好的典范案例，展示了中国建材旗下水泥公司发展的能力和实力。

　　五是中联水泥国外建厂，在“一带一路”建设上先行一步，主动践行习总书记“一带一路”战略的光荣使命。这既是我国水泥行业供给侧结构性改革的一个突破口，也是国际产能合作的一个重大机会，又是践行国家“一带一路”战略的光荣使命。中联水泥在蒙古国投资建设的年产100万吨水泥项目一期、二期粉磨工程是中联水泥首个海外水泥生产项目,也是蒙古国目前产能最大的水泥生产线，标志着中国建材集团和中联水泥“走出去”迈入全方位投资、国际产能合作的新时代。

　　五、一个企业能否管理好，关键在于企业的带头人和领导班子团队。您如何评价中联水泥的领导班子？

　　宋志平：评价一家公司是否成熟，要看这家公司是否有成型的管理经验和成熟的管理团队、领导班子。火车跑得快，全靠车头带。中联水泥取得今天的发展成绩，离不开一个使命感强、战斗力强的领导班子，离不开一支守纪律、负责任、花时间、做事情、出业绩、数字化的执行团队。中国建材的水泥事业目前最好的“王牌工厂”在中联水泥，“王牌的管理团队”也在中联水泥。这个企业的领导班子始终保持着高度团结和高效执行力。班长崔星太党性立场坚定，严谨缜密、务实高效、精益求精，有着强烈的发展使命感；总经理孙建成同志一年超过300天在一线，以“5+2”“白+黑”的精神拼搏奋战。在他们的带领下，中联水泥锤炼培养了一大批像淮海区刘尊科、河南区刘宗虎、内蒙区隋清怀、河北区域管委会杨军等，既讲政治、顾大局，又特别能吃苦、能战斗、能奉献的战将、虎将。大家都全力以赴奋战一线，想出路，谋策略，找方法，求创新，做了很多富有成效的工作，把许许多多的“不可能”变成了“可能”。

　　中联水泥的领导班子一直是中国建材文化的坚定践行者。企业的广告语“我们生产凝聚力”非常好，他们用宏大的愿景、明确的目标、朴素的管理思想凝聚众力、引导前行、创造非凡。在这种文化的凝聚和感召下，他们的工作做得非常扎实，不仅战略规划有特点、有新意，而且工厂的管理也是井井有条非常到位，有花园式的工厂，有草原中的工厂，有森林里的工厂，还有湖边上的工厂，都很漂亮。我办公室里挂着一张蒙古国水泥生产线的照片，白云下面绿草茵茵，工厂旁边悠闲的马儿在吃草，衬着湛蓝天空作为底色，整个生产线就像点缀在草原深处的风景。这是我们中国建材的标志性图片，我在讲课、讲话时经常打出这张照片。还有徐州中联的两条万吨线、蚌埠中联的机器人装车、济宁中联的全智能化验室、泰安中联的智能化生产线、青州中联的一体化全产业链等，都成为具有代表性的标杆企业。所有这些，都说明中联水泥是一个非常优秀的公司。

　　优秀的公司源于优秀的管理，优秀的管理源于优秀的领导班子，他们在任何时候都保持了最好的状态、最强的担当，不等不靠、主动作为，紧密围绕中央重大决策部署和集团战略要求，创造性地开展工作，出色地完成了各项工作任务，成就了中联水泥今天领先的行业地位，为中国建材的水泥事业作出了突出贡献，也创造出了中国水泥工业推进供给侧结构性改革、在新常态下实现高质量发展的优秀范例。

　　六、目前水泥行业供给侧结构性改革初见成效，但转型升级依旧任重道远，中联水泥按照您的要求在“水泥+”方面做了一些有益尝试，对此您有什么看法？

　　宋志平：中联水泥是一支敢于创新的团队，不但坚定执行集团公司发展战略，积极创新管理模式，还经常在“创新经营”上有所突破，比如他们的“运营区管理”模式、“做强水泥、做优商混、做大骨料、做好资源综合利用”的产业一体化战略等。提出这样的经营创新思路，是与时俱进、符合行业逻辑的，尤其是做大骨料，说做就做，连续好几年创造了良好的业绩，成为主业以外非常强劲的新的经济增长点。

　　今年全国两会政府工作报告已经明确提出：要紧扣国家发展战略，加快实施一批重点项目。今年中央预算内投资安排5776亿元，比去年增加400亿元。这些都对我们建材业改革向纵深发展提供了巨大的支持。可以预计，全行业将迎来一个新的跨越发展时期。

　　中联水泥“做强水泥、做优商混、做大骨料，做好综合利用”的经营业务思路，是一个非常有战略预见、非常值得推广的策略，比如青州中联，近几年已经为这个模式做了最好的诠释，他们坚持绿色发展，将矿山资源最大化利用，实现了矿山、骨料、熟料、水泥、商混、水泥制品、物流全产业链一体化发展，成功打造了产业一体化运营的“青州模式”，年实现利润超过4亿元。如果按照这个模式，大家都把商混和骨料这两项业务做起来，做强做优，结合水泥业务打组合拳，中联水泥就必定能够形成独特的竞争优势。

　　“水泥+”战略思维的内容不仅仅是“+骨料、+商混、+制品”，还应该包含“+互联网、+大数据”模式。中联水泥在探索“水泥+商混+骨料+制品”全产业链运营基础上，自主研发的多系列特种水泥已广泛应用在核电、大坝、油井、港口等重大工程。2015年，泰安中联的智能化生产线，作为水泥行业唯一一个上榜项目进入工信部“智能制造试点示范项目”名单，成为世界水泥行业智能制造的先行者。对标数字显示他们的管理已经迈上了“三个95”的新台阶：全厂运营管理人员仅95人，吨熟料标准煤耗95千克，吨熟料制造成本95元，而且生产过程的质量标准偏差控制在小于0.5的范围内。目前，中联水泥正在推进新一批智能示范线、协同危废垃圾处置、循环经济产业园项目的建设。这都是水泥发展的方向和趋势。

　　七、过去二十年，中联水泥取得了不凡的成绩。未来二十年，面对新时代新机遇，您对中联水泥有什么样的期望和愿景？

　　宋志平：两材重组后，中国建材集团明确了新的战略发展定位，提出了“创新驱动、绿色发展、国际合作”三大战略，确定了发展“水泥、新材料、工程服务”三足鼎立的业务，将水泥业务作为新集团战略发展的重要业务单元，这就意味着对四个水泥公司、包括对中联水泥寄予了厚望，也意味着他们今后要做的工作更多，课题更新，任务更重，使命更艰巨。

　　中国建材集团的水泥业务基本上已经做到了世界一流，那么中联水泥作为一个基层企业，也要做到世界一流，甚至先行一步，提前做到世界一流。中联水泥“创世界一流”要做好以下六个方面的工作：

　　第一是做到“绿色发展”。绿色是担当，绿色是使命，绿色也是方向。中联水泥正在做“水泥+”产业链延伸的综合一体化发展模式，就要保证“一体化”链条上全程绿色，从产业链的起点到终点都要坚持绿色发展，积极推进绿色制造、绿色管理，将绿色发展融入到经营管理的各个环节，从采购到生产再到销售，都要坚持绿色环保。积极推进循环经济生态产业园项目建设、水泥窑协同处理城市垃圾、危废、污泥、污染土等资源综合利用，也是“水泥+”一体化模式的应有之义，要站在环保节能、推动绿色发展的高度实现水泥业务的创新发展、持续发展。

　　蒙欣巴颜嘎拉水泥有限公司（蒙古国）

　　第二是“智能化发展”。要“创世界一流”就要在智能化方面走在前列。这方面，我们已经有了成功的例子，比如济宁中联升级完成的智能化验室、蚌埠中联、登封中联尝试袋装水泥由智能机器人装车、泰安中联智能生产线采用GPS控制等。未来工厂可以全部使用机器人，这个时代已经到来。作为基础制造业，我们要紧跟时代发展步伐，不要认为智能化时代很遥远，恰恰相反，它的发展速度超乎我们预料。水泥产业最担心电商对现有市场的影响，然而电商时代一定会来临。据了解，亚泰集团通过电商每年销售150万吨水泥，中国水泥网也在试行，今后水泥销售的方向一定是通过手机APP采购、支付。因此我们要快速行动，适应变化，主动学习，迎头赶上，尽快建立自己的中国建材水泥商网、中联水泥商网。

　　第三是“一体化发展”。一体化发展是新发展理念指导下的新模式，中联水泥好多企业在这方面都进行了有益的探索实践，而且效果相当不错，比如青州中联，从水泥到商混、到骨料、到制品，打造了一条完整的产业链条，取得了很好的经济效益、社会效益，在中联水泥内部创造了“青州经验”。他们的实践证明了商混、骨料业务的发展对水泥企业来说非常重要，可以有效地控制渠道、控制客户。所以要继续在一体化方面下功夫、做文章、深化优化，在产业链垂直一体化方面加强研究和布局，迅速推动建立一批300万吨到500万吨骨料基地，同时扩大商混业务规模，抓好品牌发展。

　　第四是“成本领先”。“三精管理”的精髓之一就是成本领先，中联水泥有些工厂成本控制已经赶超同行业先进水平，但也有部分工厂在这方面还有差距，要求企业在精细化管理、落实增节降工作法等方面多下功夫、苦心修炼，真正做到“拳不离手、曲不离口”，让成本管理的意识在每个环节、每个员工心里落地生根、固化为习惯。同时，积极贯彻国资委要求，深化开展瘦身健体，调整优化业务结构、组织结构和人员结构，通过实施智能化改造，争取在现有基础上将企业个数、人员数量进一步精简精干，夯实降本增效的基础。

　　第五是“效益一流”。企业的根本目标是效益，没有效益就谈不上发展，谈不上责任，谈不上使命，就没有存在的意义。中联水泥的管理是非常好的，但管理的更高层次是经营。管理是正确地做事，经营是做正确的事，不但要正确地做事，还要正确地做“正确的”事，这就是我们创造一流效益的基础和保障。要积极引导我们的管理者逐渐向学会经营、精于经营上实现角色互换，向管理要业绩、向经营要效益，要一流的业绩，要一流的效益。

　　第六是“党建优秀”。一流企业需要一流党建，一流党建引领一流企业，中联水泥要按照“迈向高质量、建设双一流”的工作导向，坚决贯彻中央方针政策，坚持新发展理念，将“党建账”和“经营账”两本账合成“一本账”，把党建工作与企业经营、规范治理、企业文化安全环保文化、廉洁从业相结合，不断探索加强党建工作规范化科学化建设的有效途径和方法，推动企业发展和党的建设全面过硬、全面加强。另外就是进一步加强企业文化建设，强化创新激励机制，营造良好的创新环境和经营氛围，提高员工工资水平福利待遇，让员工体面工作、体面生活，为实现员工对美好生活的追求向往创造条件提供便利，激发他们爱岗敬业奉献的主动性和积极性。

　　在今后的发展中，中联水泥仍然承担着巨大的使命。相信中联水泥会继续发挥更大作用，在高质量发展的道路上迈出新步伐，在践行新时代结构调整、转型升级、蓝天责任的使命中承接更多担当、作出新的贡献。

　　联合凝聚力量 再创水泥辉煌

　　——中国建材集团总经理曹江林访谈录

　　2006年，中国建材在香港上市，按照大规模重组水泥业务的决策，以中国联合水泥的1400万吨水泥产能为基石，一跃成为世界水泥大王、引领中国水泥行业走向健康发展新路。在中国建材水泥业务发展的奇迹中，中国联合水泥作为奠基者，作出了突出贡献。值此中国联合水泥成立20周年之际，我们采访了中国建材集团总经理曹江林，带领大家回顾中国联合水泥是如何在充分竞争领域和过剩行业中，带头践行国家产业政策、紧抓行业发展规律、创造性执行中国建材战略，实现快速成长的光辉历程。

　　中国建材集团总经理曹江林

　　一、中国联合水泥一路走来，见证了中国水泥业20年的发展历程，成长为一家标杆性的水泥企业，也为中国建材水泥业务发展做出重要贡献。您认为中国联合水泥有什么突出的优势和亮点？

　　曹江林：中国联合水泥是中国建材水泥业务的摇篮，也是中国建材整体经营业绩的压舱石。中国建材的5.3亿吨水泥产能正是从中国联合水泥最初的130万吨水泥发展起来的。中国联合水泥的创业与成长与中国建材的发展历程与时代使命紧密契合。从成立之初，它就担负起推动中国水泥业提高行业集中度、改革创新、转型升级的责任。可以说，中国联合水泥的历史是中国建材成长发展史的缩影，是一段联合重组、管理整合、经济效益和社会效益多赢的创业史，更是一段推动中国水泥行业走上健康发展新路的奋斗史。

　　中国联合水泥成立时仅有130万吨产能规模。进入中国建材的时候也只有鲁南厂有两条日产2000吨的新型干法线。无论是从规模和产能上都无法跟海螺、冀东这些大企业相比。2006年，中国建材在香港成功上市，按照“想要在建材行业做大做强就必须生根水泥等大产业”的规律和投资者的建议，我们决心要把水泥做出规模来，在全国进行区域布局，我们用了短短几年时间做到了全球第一。作为中国建材水泥业务核心板块重要支撑的中国联合水泥也由此迎来了快速发展的良机。经过十年拼搏，2009年中国联合水泥规模已经超过5000万吨，到现在已经达到1.2亿吨，这是一个巨大的飞跃。

　　谈到中国联合水泥的优势和亮点，我觉得有以下几点：

　　一是得益于中国建材良好的成长平台和正确的战略选择。上市后，在宋志平董事长的领导下，中国建材定位了核心业务的成长方向：实施大建材战略，通过区域性联合重组迅速做大做强，引领行业健康发展。上市后的仅4个月，中国建材就以“蛇吞象”的方式重组了徐州海螺，成立了徐州中联。这是中国建材联合重组的序幕，也是中国联合水泥快速发展的开端。此后，中国联合水泥在中国建材的全力支持下，将国家政策走向、行业发展逻辑与企业成长规律有机结合，全面落实“大水泥、区域化”战略，十年间先后联合重组泰山水泥、河南天广、南京三龙、内蒙古乌兰、大宇水泥等70余家企业，产能规模迅速扩张，为以后的区域运营发展奠定了坚实基础，也为进一步做强做优、发挥行业引领作用奠定了基础。

　　曹江林视察

　　二是抓住了国家经济快速发展和建材行业结构调整的机遇。中国建材回归水泥主业时，正值国民经济高速发展，城市化给水泥需求带来了广阔增长空间。此后的几年，中国建材工业取得迅猛发展，中国成为全球最大的建材生产国和消费国。与此同时，建材行业的结构性调整取得突破性进展。中国联合水泥正是抓住了这一机遇，在不断完善市场和产业布局、快速做大规模的同时，加快废旧产能淘汰和新型干法工艺产能提升。2007年中国联合水泥在枣庄率先爆破拆除9条立窑生产线，被称作“中国水泥第一爆”，取得了良好的社会效应。此后中国联合水泥又大力进行结构调整，不断开展技术升级改造，自主设计建成了新型干法水泥徐州中联日产万吨生产线和泰安中联智能化生产线。

　　三是高效地执行了管理整合。在大规模的重组过程中，不断提升规模效益和协同效益，是中国建材的一项长期工作。今天，在中国建材这个大家庭中，不同所有制、不同背景、不同文化的企业相处得如此融洽，也取得了优异的经营业绩，都得益于宋志平董事长在中国联合水泥徐州会议提出的“管理整合”。在管理整合这项工作中，“徐州会议”具有里程碑意义，中国联合水泥也是会议精神的模范执行者。首先，中国联合水泥上下很好地贯彻了文化的一致性。公司上下形成了统一的创新文化、管理文化和市场文化。大家将中国建材的文化理念和“创新、绩效、和谐、责任”的核心价值观融入到重组企业，使之成为全体干部员工的自觉行为，特别是绩效观念深入人心。其次，很好地贯彻了集团的经营管理理念，对内深入实施KPI对标管理、对外积极倡导并践行“价本利”经营理念，推进了“CUCC”品牌一体化，并根据中国建材深度管理整合和“四减”工作的部署安排，利用三年时间集中推进层级、机构、人员的精简精干，将近300家企业整合为不到100家，实现了扁平化管理和一体化运营，提高了运营质量和效率。

　　四是积极探索了转型升级之路。随着中国经济步入新常态，水泥行业从需求端增长的故事演变为供给端优化的故事。根据集团“四大转型”和“三条曲线”的调整转型思路，中国联合水泥在转型升级和绿色发展上做了大量的探索，包括积极开展余热回收循环利用、研发推广节能减排新技术，制订蓝天行动计划，转型升级相关案例还荣获了全国企业管理现代化创新成果一等奖。原中国建材股份和中材股份“小两材重组 ”后，确立了水泥、新材料、工程服务“三足鼎立”的业务格局，提出加快发展“水泥+”模式。这是一条水泥行业供给侧结构性改革和高质量发展的必由之路。中国联合水泥是集团“水泥+”业务的先行者，率先提出了“做强水泥、做优商混、做大骨料，做好综合利用”经营思路，在巩固强化水泥业务基础上，积极拓展商混、骨料项目，并迅速实现突破，形成了“水泥、商混和骨料”三大核心业务，不但创造了新的经济增长点，更为集团的“水泥+”业务作出了积极有益探索。

　　中国联合水泥取得今天的发展成绩，还离不开一支守纪律、负责任、花时间、做事情、出业绩、数字化的执行团队，离不开一支热爱企业、顽强拼搏、团结协作、锐意进取的员工队伍，大家不等不靠、敢于担当、主动作为，紧密围绕中央重大决策部署和集团战略要求，创造性地开展工作，出色地完成了各项工作任务，成就了中国联合水泥今天领先的行业地位，为中国建材水泥事业的发展书写了靓丽篇章，也创造出了中国水泥工业推进供给侧结构性改革、在新常态下实现高质量发展的优秀范例。

　　领导关怀

　　二、中国联合水泥是“价本利”理念的最早实践者，也是维护行业秩序和系统健康的中坚力量。请您谈一谈中国联合水泥在这方面的执行情况？

　　曹江林：产能严重过剩、恶性竞争是制约中国水泥行业发展的最大瓶颈。作为供给侧结构性改革的先行者，中国建材这些年一直不遗余力地倡导“价本利”理念，积极推进错峰生产和停窑限产，从供给侧发力，缓解供需矛盾，促进水泥价值回归，重塑竞争有序的行业生态。尽管在供给侧结构性改革中有不少阻力，但中国联合水泥一直信心坚定、攻坚克难，做了大量工作，付出了巨大努力，也在行业中做出了榜样。

　　一是推动了市场竞合、行业自律持续深入。中国联合水泥的所有企业坚决遵循并积极倡导“价本利”经营理念，积极发扬“三不四千”精神，管理层坚持深入市场一线，主动与其他企业协调，创新提炼了很多好的经验做法。比如从政府、协会、企业三个层面的“立体竞合”，从熟料到水泥到商混再到骨料的“全价值链竞合”，“不丢份额”的竞合,还有“稳高端、拓低端”营销策略的调整和区域市场平台的搭建等。这些艰苦卓绝的工作有效维护了区域市场供需平衡和有序竞合，绝大多数企业转变了传统的“低价跑量”的营销方式，“价本利”成为行业的共同追求，促进了水泥行业价值的理性回归。

　　二是积极倡导并执行了错峰生产。错峰生产是水泥行业探索供给侧结构性改革的重要实践，中国建材是最早的探索者，也是积极倡导者和执行者。中国联合水泥严格按照工信部、环保部及行业协会相关要求，模范执行错峰生产安排。四年以来，中国联合水泥每年都会根据需求淡旺季和生产实际，合理制定不同阶段的错峰生产计划，所属企业每年错峰时间超过180天，未出现一次“打擦边球”现象。中国联合水泥的示范作用引领和带动了区域内其他企业主动参与，共同营造了有序竞合的良好氛围，既缓解了产能过剩，稳定了市场供求，又通过节能减排保护了环境。

　　三是坚决推进去产能和行业标准提升。中国联合水泥不仅带头联合重组，还在重组的过程中率先减产，主动关停了一些生产线，坚定不移地淘汰落后。除了率先爆破拆除了枣庄的9条立窑生产线，还关停了山西朔州等地的部分落后生产线，先后淘汰落后产能1000万吨。同时，积极推动行业标准提升，加大力度淘汰32.5水泥，不断提升高标号水泥在产品结构中的比重。近年来，所属企业32.5水泥淘汰率达到50%以上，高标号水泥、特种水泥占比由原来的不足30%提高到47%以上，走在了行业前列。

　　三、最近中国建材提出“三精管理”作为企业超越规模、活出质量的重要举措。中国联合水泥在贯彻中国建材“三精管理”理念、推动“水泥+”业务等方面有哪些突出的表现？

　　曹江林：中国建材作为一家拥有上千家企业的产业集团，要不断做精做优，才能走向高质量发展。宋志平董事长在企业经营管理上，提出了组织精健化、管理精细化和经营精益化的“三精”管理思想。中国联合水泥各企业细化措施，扎实推进，逐步实现了从数量到质量、从速度到效益的转变。在“经营精益化”上，中国联合水泥始终坚持以中国建材“三五”管理模式为指导，深入践行的“价本利”理念，持续推进品牌、对标、协作、竞合等管理整合与创新，建立起了与规模相适应的科学高效管控体系，保障了经济效益稳步提升。20年来，中国联合水泥年销售收入由2.1亿元增长到399亿元，由亏损实现了年盈利30多亿元，累计实现利润超过280亿元，年投资回报率超过35%，经营成效有目共睹。在“组织精健化”上，中国联合水泥提出“消除三级，压减二级，出清僵尸”的工作思路，至2018年底，累计压减法人42家，实现压减率31%，为集团提前一年完成国资委下达的三年压减总目标做出贡献。在“管理精细化”上，中国联合水泥坚持数字化管理，聚焦5大产品指标、10大综合指标，用好格子化管控、八大工法、六星企业、增节降工作法等特色管理“组合拳”，全面落实成本费用节约计划和安全生产责任制，持续降本增效。近三年来各项成本指标控制效果明显，持续打造了一大批达到行业管理标杆水平的优秀企业，5家企业获评中国建材“六星企业”。

　　在“水泥+”业务上，中国联合水泥积极探索通过“水泥+商混+骨料+协同处置+智能化”等拓展业务，按照联合重组为主、新建为辅的方式，不断深化混凝土、骨料企业的组织整合、资源共享和协同经营，并立足矿山资源综合利用，大力发展骨料业务，打造全产业链综合一体化经营模式。先后累计重组了商混企业200余家、商混产能超过2亿方，建成投产25条骨料生产线、年产能近1亿吨，涌现出了南京中联、青州中联等产业综合一体化运营特色突出的标杆企业。在推进水泥窑协同处理城市垃圾、危废、污泥、污染土等资源综合利用方面，先后投产建成三个危废协同处置项目，年协同处置产能超过20万吨。在智能化生产制造方面，泰安中联生产线是我国首条世界级低能耗新型干法水泥全智能生产线，堪称世界水泥“梦工厂”，是水泥行业“两化”融合的优秀案例。

　　四、中国联合水泥走过二十载春秋，您如何评价今天的中国联合水泥？是否达到了您的预期？您觉得下一步中国联合水泥应该在哪些方面做出更大的努力？

　　曹江林：二十年来，中国联合水泥所走过的每一步，都付出了艰辛的努力，经受了严峻的考验，也取得了瞩目的成就。中国联合水泥的发展远远超过了我们当初的预期，中国建材成为世界水泥大王，在高质量发展之路上行稳致远离不开中国联合水泥的重要贡献，对此我深感欣慰，也心怀感激。中国联合水泥下一步的发展，最重要的还是要抓住当前良好的行业形势和市场机遇，扎实工作，创造更好的效益，同时还要树立更高、更远的目标，对企业未来统筹规划，确保经营业绩和竞争力持续提升。

　　集团确立了“335”中长期发展战略和2022年目标任务，明确提出要打造材料领域具有全球竞争力的世界一流产业投资集团。中国联合水泥是集团水泥业务的一面旗帜，肩负着推动集团水泥业务高质量发展的重任，责无旁贷要争创“一流”。我认为中国联合水泥的未来发展要立足于三个“领先”一个“一流”，要成为效益领先、管理领先、技术领先的世界一流专业化水泥及制品公司，同时要快速推进全面深化“水泥+”。当前，中国水泥行业面临的结构性调整、高质量发展的历史任务，希望中国联合水泥要一如既往，始终站在行业的最前列，通过联合凝聚力量，再创水泥辉煌：

　　继续当好供给侧结构性改革的排头兵。推进供给侧结构性改革是一项长期的艰巨工作，作为行业领军企业，中国联合水泥将大有可为。要进一步发挥大企业作用，带头践行行业自律，践行“行业的利益高于企业的利益，企业的利益孕于行业利益之中”的市场文化，坚定不移地限制新增、淘汰落后、错峰生产、市场竞合、联合重组和推进国际产能合作。特别是当前要带头推动减量置换和过剩产能出清，积极推动停止产能异地置换和完善产能置换政策，以“置之死地而后生”的决心，将去产能进行到底。

　　做效益一流的专业水泥公司。一流的效益是高质量发展的题中之义。要全力做好稳健经营，抓好稳价拓量、价量并重、跑赢市场、科学竞合四个方面工作。要切实落实“三精管理”，重点聚焦经营精益化，贯彻“从管理到经营”的理念，着重市场研究、价格、环境等问题，积极应对不确定性市场环境，在组织精健、管理精细、经营精益上多下功夫，力争做成效益一流的专业水泥公司。

　　2012.12.04 中国建材、海螺签署战略合作协议

　　紧抓发展，做好产业升级和“水泥+”业务。要按照中国建材水泥“四化”调整要求，持续推动“高标号化、特种化、商混化、制品化”发展，推动水泥业务向高端化、智能化、绿色化、服务化转型，为行业的创新转型、节能减排、结构调整作出应有的贡献。坚持“做强水泥、做优商混、做大骨料，做好综合利用”经营思路，大力实施“水泥+”经营模式，在产业链垂直一体化方面加强研究和布局，加快骨料基地建设和商混专业化或一体化平台建设，推进水泥窑协同处理城市垃圾、危废、污泥、污染土综合利用，推动节能降耗降本，打造企业新的增长点。

　　弘扬传承集团优秀文化，打造一流团队。中国建材是一家有文化底蕴的企业，中国联合水泥能够在持续压力下和重重的挑战中不断攻坚克难、创造奇迹正是受益于集团优秀的文化和强大的凝聚力。优秀的企业文化孕育了中国联合水泥强大的精神动力，培育了一支高素质的队伍。这些优秀文化是我们宝贵的精神财富，全体干部员工要倍感珍惜、长期坚守、自觉传承。在创建一流的企业过程中，中国联合水泥要继续弘扬传承集团优秀文化，培育打造一流团队，最大限度激发人才的积极性和创造性，汇聚磅礴伟力，创造下一个20年的辉煌。

　　而今迈步从头越

　　——中国联合水泥董事长、党委书记崔星太

　　中国联合水泥董事长、党委书记崔星太

　　2019年6月28日，中国联合水泥成立20周年。

　　为纪念这一里程碑事件，总部的同志们紧张忙碌着策划企业宣传手册和形象宣传片。

　　20年前，1999年3月的一天，我离开工作了15年的鲁南水泥厂，来到中国新型建材集团（中国建材集团的前身）工作，参与拓展水泥业务。6月28日，中新集团以承债式兼并获得的鲁南水泥厂资产，注册成立了中国联合水泥有限责任公司，后又更名为“中国联合水泥集团有限公司”。

　　我和中国联合水泥一起，从此踏上了漫漫征程。

　　20年时光荏苒，中国联合水泥从一家企业发展成为拥有全资及控股企业近100家，分布于山东、江苏、河南、河北、安徽、山西、内蒙古、四川、北京等省市自治区，水泥年产能1.2亿吨，商品混凝土年产能2亿立方米，骨料年产能近1亿吨，总资产超过800亿元的国家重点扶持的大型水泥集团。

　　20年春华秋实，谁也无法想象，中国联合水泥的产能从年产130万吨，发展到今天的1.2亿吨，与世界水泥巨头产能过亿用了160年相比，不能不说是书写了中国水泥事业的一个传奇。

　　作为中国联合水泥辉煌历程的亲历者、参与者和见证者，我对每个重要历史节点都历历在目，我深切感受到中国联合水泥取得今天的成就殊为不易，也为能亲身参与这伟大壮丽的事业深感骄傲和自豪。

　　中国联合水泥走到今天，恰如一株幼苗长成参天大树，除却不畏风霜雪雨、志在高远的内生动力，更离不开中国改革开放生机蓬勃的沃土，离不开中国建材一以贯之的滋养呵护，每一位中联水泥人都应心存感恩。

　　——我们要感谢中国建材。自中国联合水泥成立，中国建材从政策上、资金上、战略上、人力上、运营管理上，给予了最坚定最有力的支持与扶持。特别是2006年，中国建材高屋建瓴，通过重组徐州海创万吨线成立徐州中联，开启了大规模联合重组的壮阔进程，使中国联合水泥产能规模迅速扩张，一跃成为水泥产能过亿的大型水泥集团，实现了中国建材做大水泥业务的战略构想。同时，按照国家供给侧结构性改革和中国建材“水泥+”发展战略要求，中国联合水泥紧紧抓住水泥行业结构调整、转型升级的机遇，创新提出“做强水泥，做优商混，做大骨料，做好综合利用”的发展思路，在做强水泥的同时，整合优化商混业务，拓展骨料业务，推进协同处置危废、城市垃圾和污泥项目建设，实现了产业链延伸和转型升级，开辟了新的利润增长点。