中国建材：实体经济破局的央企样本

  2003年，中国建材集团有限公司刚刚归口国务院国资委管理，中国建材董事长宋志平去参加一个央企会议，国资委领导这么问台下。

  那一年，中国建材集团的年销售收入才20亿元人民币。宋志平觉得，世界第一离中国建材太远。

  时隔14年后，2016年中国建材的销售收入已经达到2700亿元，创造社会贡献规模近600亿元，并且实现了六个世界第一，包括水泥、混凝土、石膏板和玻璃纤维的产能，水泥工程和余热发电国际市场规模以及风力发电叶片的装机量。

  即便如此，对于中国建材来说，仍需努力前行。建材行业产能过剩，劣币驱除良币的问题由来已久，为此宋志平也一直在寻找新出路。仅就建材中的水泥行业来说，早在2006年，宋志平就已经着力于提高产业集中度，他的方法是联合重组同业企业。

  2016年8月，在国务院国资委的主导下，中国建材和中国中材实现合并重组，有人称合并后的新公司为“中国神材”，有指其垄断之意。但宋志平不认可，垄断的三种形式：行政垄断、自然垄断和经济垄断，中国建材一样不占。相反，身处于无准入门槛、行业集中度不高的建材行业中，中国建材和同业一样要品尝产能过剩带来的苦果，包括无法掌握适当的议价能力，恶性竞争反噬利润等问题。

  和中国建材一样，很多传统产业中的央企，都因为占有大量产能，成为此番去产能攻坚战的主力军。在近期召开的中央企业、地方国资委负责人会议上，国资委要求加大供给侧结构性改革力度，化解产能过剩是央企当前的重要任务之一。为此，国资委特别圈画了六大领域，分别是钢铁、建材、有色金属、船舶制造、炼化和电力。

  从最近几年国资委主抓的工作来看，央企去产能的关键词之一正是重组，尤其产能过剩行业的同业央企，成为合并重组的重点；此外，国资委还要求央企推进国际产能合作，这样可以将产能输出海外，在保证国内去产能的同时实现发展。

  宋志平为中国建材的发展勾勒了框架，包括三大战略、四个转型以及三条曲线，不难看出，他的主线正契合于国务院国资委设计的路线，他希望实现1+1=11的效果，等待“临界体积”的到来，“然后就是裂变反应了。”宋志平对记者说。

  联合重组

  2016年8月，国务院国资委批准中国建材集团与中材集团两家央企重组，成为新的中国建材集团有限公司。这是宋志平经历的第八次央企重组，其中四次在国药集团，四次在中国建材。

  中国建材的重组又不仅限于央企，仅水泥行业，宋志平就主导了上千家中小企业的合并重组，“差不多能合并的都合并了，”宋志平说。经过大规模的行业整合，中国水泥行业的产业集中度从2006年的16%上升到2015年末的58%，但在宋志平看来，这还不够，因为在国外水泥产业里没有小公司，行业集中度能达到70%~80%。

  宋志平追求的是“1+1=11”的效果，当产业重组到达一定规模，大企业可以到达“临界体积”，发生类似于核反应中的“裂变反应”。亚当斯密在《国富论》中提出，市场中有一只“看不见的手”，宋志平认为大企业就是那只手。历史经验证明，工业发达国家去产能大都是通过大企业兼并重组来实现的，当年欧洲钢铁业去产能过程中，印度米塔尔钢铁公司抓住机遇，把欧洲钢铁厂全部重组了，此后采取关掉部分工厂、降低产能利用率等减量措施，实现了供需平衡，增加了行业集中度。

  两家央企的重组有助于进一步提高水泥产业集中度，宋志平介绍，就国内市场而言，联合重组的协同效应已经显现。

  两材的合并源于国家的宏观决策和大企业发展规律，而中国建材此前对中小水泥企业的重组，则是企业的主动选择，但吸纳和融合上千家企业并不容易。在资本层面，中国建材探索了一套混合所有制方案，分为三层：第一层，上市公司层面，中国建材股份等公司吸纳大量社会资本；第二层，平台公司层面，把民营企业的部分股份提上来交叉持股；第三层，业务公司层面，给原所有者留30%左右的股权。

  上述方案在实践中获得了良好的效果，不仅中国建材成为混改的试点企业，宋志平近年也成为混合所有制的“布道者”。

  宋志平一直反对用兼并收购这个词，他喜欢用联合重组，因为这个词浓缩了中国传统文化中包容、合作、共赢的思想。当记者问他，最难重组的是什么？他的答案是文化。而保持上千次重组成功的秘诀，就是促进企业文化的融合。“一碗水要端平，甚至更多考虑被合并企业的感受。”宋志平说。

  去产能和国际化

  2016年12月在西班牙举行了世界水泥可持续发展（CSI）CEO年会，本来宋志平因为有其他事打算不去了，但主办方说：“若宋志平不来，会议只能延期。”这件事侧面反映了中国建材在全球水泥行业里的地位。

  当下，中国建材在全球多个领域分量较重，这当然有规模方面的原因，但更受综合实力因素影响。“过去，我们这个行业里是跟跑型的，跟在跨国公司后边跑。现在我们在多个领域已经处于并跑地位，在部分领域里边已经做到了领跑。”宋志平表示。

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